灵活用工，企业不能忽视的人力资源敏捷管理趋势

　　01混乱前行中的灵活用工

　　谈起灵活用工，不可避免要谈到零工经济，广义上，零工经济也属于灵活用工的一种。零工经济源于海外，其中有一家著名的公司Uber，它们这两年的经历可谓跌宕起伏：

　　从2018年开始，在零工经济非常发达的区域，美国加州，Uber的市场容量基本达到15%。这样的情况下，加州政府仍无法判断，Uber等平台的司机究竟属于合同工还是独立承包商?加州政府进而开展了ABC测试，想要通过三个问题判断平台司机的角色。

　　在ABC测试下，平台司机被认定为是Uber公司的员工。这对平台经济是致命性打击，意味着平台要为司机缴纳社保和工伤保险。

　　2019年，加州政府要将测试上升为法律，通过AB5法案认定零工的身份是员工还是独立承包商。对此，Uber等平台用罢工表示抗议。

　　最终在今年11月份，Prop22公投认定平台司机不属于员工，而是独立承包商。

　　暂且，零工经济在美国加州取得了胜利，但在这个过程中各方对灵活用工都充满了疑问，从业者怎么看?政府怎么看?行业怎么看?站在不同角度可能都不一样。

　　02灵活用工的概念与边界

　　目前市场上对灵活用工的定义，也无统一标准，有从劳动保障的维度进行定义，有的从用工方式去定义，也有从“灵活”的维度去定义。

　　但灵活用工本身是从企业的角度衍生而出的概念，能不能换个维度讨论它?本次调研，我们希望从企业的角度去定义灵活用工，从企业的出发点是什么、动机是什么去研究灵活用工。

　　我们对灵活用工的定义是：雇主基于工作本身的灵活性特征，管理难题或成本控制等因素，选择与员工建立非标准雇佣关系的用工模式。

　　这个概念涉及两个方面：

　　从企业的出发点来看，企业是开始走向精益化，越来越成熟，任务和工作可以碎片化分割，交由灵活用工机构来处理?还是只是为了解决管理症结或控制成本? 从灵活用工自身的属性来看，它是一种非标准的雇佣关系，传统的雇佣关系被打破，用工方和劳动者可能是一种合作关系，工作地点、工作时间、薪酬结算方式等也与传统雇佣模式不一致。

　　03为什么需要灵活用工?

　　对于企业有两个层面的原因：

　　首先是当前的管理症结：现在这个时间，大多数公司已经开始做明年的战略，那么对HR来讲，开春后面临的巨大挑战之一就是招聘，如何以合理的成本招到更合适的人，灵活用工是一个好的选择。 其次是任务化带来的长期降本增效，越来越多的工作会从岗位的向任务的形式转变，为什么企业人才要覆盖全部的任务和人才，有没有第三方来覆盖某一领域的人才和任务?

　　目前一些企业的很多任务已经开始颗粒化，软件项目、编辑工作、翻译工作都可以分割交由分布在世界各地的专业人才处理，最后进行整合。

　　对于劳动者也有两个层面的原因：

　　首先是劳动者找不到合适的标准化就业机会，每家企业岗位的标准无法完全对标，劳动者需求与岗位需求也是不对称的; 其次从劳动者个人长期期许的角度看，他们的认知不断升级，社会财富不断变化，他们想与企业自由组合的心态也趋于常态化。

　　从调研中，我们也看见劳动者也在发生变化，之前灵活就业的人群中，劳务派遣的比重最大，而当前大量灵活就业的劳动者开始转向专业顾问和自由职业者。对于选择灵活就业的劳动者，报酬也不是首要动机，时间和地点灵活反而是更靠前的诉求。

　　但目前我们在探讨灵活用工时，会把很多种形式的用工方式，都归纳为灵活用工，基本处于无序的状态。我们希望能对当前混乱无序的灵活用工形式进行归纳，从而让灵活用工的发展方向被更加清晰科学地呈现。

　　首先，从企业引入灵活用工的出发点看。企业引入灵活用工有两个驱动因素： 纯粹的任务驱动型的，这种灵活用工完全是因为工作性质上的可切割、高精度化，导致企业完全可以通过在线平台、内部用工管理平台等将任务切分成更细化的工作碎片，从而非常方便实现灵活用工; 管理驱动型，这种灵活用工的工作并非理想的可切割型，企业因为成本控制、招人难等管理因素，而有动力通过灵活用工的模式来减少管理难度。

　　那么，企业是强管理还是可以变得任务化?从企业对“灵活”的根本诉求出发来看，企业未来灵活用工将逐渐从管理驱动向任务驱动发展。

　　其次，从企业对劳动者的管理模式看。企业引入灵活用工后，对劳动者的管理也存在两种模式： 灵活化管理，这种管理模式下，劳动者感受到的是灵活用工的真正要义，即时间和地点相对自由和灵活; 整合化管理，在这种管理模式下，所谓的灵活用工实际被整合到企业的标准化管理中，劳动者的时间和地点自由有限，与企业绑定相对较深。

　　那么，从劳动者对“灵活”的诉求与渴望来讲，未来灵活用工模式下，企业对灵活用工岗位人员的管理一定是趋于灵活化的，而不是仅仅将其整合到现有的管理之中。

　　工作本身来看，是强化岗位管理，还是可以把这些岗位任务化?对劳动者的管理看，是对劳动者强管控，还是可以非常灵活地将任务交给每一个个体?

　　在这里，我提出一个疑问和一个判断。

　　疑问是劳务派遣到底还能走多远?我们看到国家对此的政策限制也越来越明显。

　　判断是符合“任务驱动-灵活管理”的“双灵活”的灵活用工，才是符合未来方向的灵活用工。

　　04中国灵活用工的成熟度仅35.6分

　　目前灵活用工热度很高，但我们的结论却说成熟度很低。究竟多低?目前市场没有一个准确的值。

　　本次调研我们通过一个模型，得出目前灵活用工的成熟度水平：满分100分的情况下，目前中国灵活用工的成熟度水平为35.6分。这个分数是如何得出的?

　　它与三个要素、一个系数相关。三个要素分别是企业准备度、劳动者个人准备度，以及服务商准备度，中间关键影响系数是合规性系数。通过三个维度和一个系数来评估灵活用工整体成熟度的变化。从具体得分情况看，企业和劳动者个人准备度相对较高，超过70分，灵活用工服务商刚刚及格，为60分。

　　合规性是灵活用工发展的最大短板，0.54分，它让整体得分大打折扣。但深入分析，影响灵活用工成熟度的根本原因，是目前灵活用工模式离“双灵活”还存在很大距离，劳务派遣目前在灵活用工模式中仍占据很大比例，超过60%。如何跨越这个阶段?

　　我们认为几个因素至关重要：

　　技术和人在最前面，其中技术是核心驱动力，它使任务能够颗粒化切割，并突破有形空间进行协作和管理;人是核心牵引力，我们看到人更加追求自主，藐视权威，对人生成功的定义更加多元。人的意愿，牵引着灵活用工向前发展。 服务商和用工方在中间：服务商我们称它是“最积极的机会捕捉者”，它们对捕捉技术变革和人的发展所产生的机会最为积极，也在牵引和满足着企业的需求。用工企业我们称作为“天然积极的实践者”，企业天然追逐降本增效，这使其能够紧随技术变革、人性需求，顺应服务商，向“最利己”的用工模式进化。 政府在最后：它通常是在技术、人、企业交织作用发生后，灵活用工的生机和矛盾同时呈现了，才会通过政策和法规进行平衡和牵引。

　　05灵活用工要走远，我们该怎么做?

　　今年有篇很火的文章《外卖骑手，困在系统里》，从人性角度，这是个很纠结的状况。但抛开人性维度，从管理角度思考，它其实能给我们很多启发：

　　中国从事外卖小哥灵活用工人数接近一千万，这一千万人被什么东西指派?确实是被算法所指派的。效率怎样?效率非常高。没有任何人为干预，结果怎样?结果非常的好。单一工作集中标准化以后产生巨大的效能，突破了原来靠人工指令跑腿的劣势。

　　在我们的传统企业中，是否也存在符合“任务驱动”的工作?我们能否通过技术将这些工作剥离成类似的任务?假设外卖运营算法100分，我们可以做到50分，甚至30分，都有可能比现在的10分要好，这就在于如何把传统行业的各种岗位进行更颗粒化细分，能够实现双灵活的状态。这需要企业自己努力，也需要整个产业的努力。

　　如何将这种模式在传统企业实现规模化呢?我认为企业需要考虑三个方面。

　　第一，岗位转变为任务。企业里的有很多岗位可以任务化，当然不可避免有些岗位的确没办法转为任务，或者没法100%转为任务，但这是我们需要思考的方向。 第二，雇佣关系变成合作关系。这已经逐渐普遍化了，企业和员工的关系不再是雇佣关系，而是合作关系。因为组织结构在变化，一个自由职业者可以同时服务多家企业。 第三，单一的选择变得更加多元。在与盖雅工场客户的沟通过程中，我们已经在一起思考能不能让员工个体服于更多门店，甚至跨门店服务?疫情期间盒马的共享用工很受关注，最近有两类客户也在向我们提同样的需求，一个是五星级酒店，另一个是汽车4S点店，两家客户相邻，那么他们能不能将基础电工、维修工等这些工作二合一，实现跨产业联合，共享这些员工呢?

　　这种情况不仅存在于服务业，很多制造业也有淡旺季，他们能不能与周边产业园形成共享?我相信未来一定会诞生越来越多的平台，来支撑企业的灵活用工。我们的盖雅工夫就是这样的平台。

　　同时，在目前灵活用工“混乱前行”的阶段，企业需要做哪些具体的准备?我给出一些框架性建议，供企业参考。

　　1.塑造更加敏捷开放的组织。敏捷开放涉及到很多层面，组织结构看，科层制组织终结也好、管理终结也罢，组织最终需要思考的还是如何进化成更高效的组织;文化层面看，随着新生代的兴起，95后、00后员工加入，这些人需要什么样的文化，用什么样的价值观驱动都会不一样;流程看，企业是用军队流程、学校流程、家庭流程，还是公司流程管理，不同的流程机制会导致效率完全不同;同时，对于领导者而言，其角色将会从指令式向服务式转变，领导力也需要从管控向合作方向推进。

　　2.合规性是灵活用工目前发展的重要短板，也是未来企业灵活用工发展不可避免要面临的问题，很多企业、个体、行业在操作灵活用工时，在合规性层面很多是在“裸奔”，我称之为“阿喀琉斯之踵”。

　　3.岗位重塑。任务颗粒化的本质实际上还是要对人进行分类，1984年阿特金森提出了弹性企业的模型，他把人分成三类——边缘人力、核心人力和外部人力。

　　边缘人力可有可无，未来这个比重会变的越来越大，因为边缘人力一定会被AI人工智能所替代，人工智能所替代的范围现在变的越来越大。外部人力会转嫁到灵活用工。对企业来说，应该更多关注自己的核心人力，如奋斗者、工作的设计者或与客户连接的情感者，这些是人力资源部门核心关注的主体。

　　4.与外部共探灵活用工。灵活用工模式下，人才为我所有逐渐变成人才为我所用，企业应该拥有更加开放的心态，如果有人才基础或创新能力，可以与外部服务机构合作共探灵活用工，实现人才共享。

　　5.提前布局数字化。灵活用工模式下，我相信最后大多数企业将成为科技化、数字化主导的公司，这已经无法避免，因为个体在被数字化所主导。

　　盖雅工场一直在提人力资源或劳动力管理的灵魂三问——需要多少人?实际来了多少人?这些人到底干得怎么样?

　　未来在灵活用工模式下，岗位被换算为任务，人被换算为时间，我们也对灵魂三问进行了升级——需要多少时间?实际用了多少时间?时间用得怎么样?但大多数企业目前连第一个问题(需要多少时间)都很难回答，因为每一个问题都需要数字化的支撑。

　　最后，对灵活用工服务商，怎样找到自己的领域深入发展?是位于灵活用工服务的前端，还是后端?是提供定制化的服务，还是专注于共享式的服务?在哪个方面实现灵活用工的创新?这都需要进一步思考与探索。

　　我相信随着技术的演化、随着我们的努力推进，符合未来发展趋势的“双灵活”灵活用工的比例也会不断拉伸：组织可以更加敏捷高效;劳动者可以选择更灵活的就业状态、更灵活的工作地点、更高的报酬，获得自由与幸福;服务商也可以找到更好的定位，实现健康可持续的发展。

　　在未来的灵活用工画卷中，每一个人可以成为自己的打工人。