把路子走新，人力资源管理如何应对灵活用工

　　提起“灵活用工的优势”，我相信但凡对其有一点点研究，就能马上排出一堆诸如“优化企业编制、节省人力成本、方便财税筹划、方便就业赚钱”等一堆好处。

　　但是，一旦涉及实际上手操作，问题就来了：由于当前市场上对于灵活用工尚无统一标准，不少企业对于灵工从业者的态度依然是按照“临时工”或者“注册用户”的粗放思路去发展。

　　这直接造成的问题就是要么“业务太多、人手不够、耽误办事”;要么“人招多了，业务不够、徒增成本”;要么干脆把灵工人员当了“挡箭牌”、“出气筒”、“勤杂工”，大搞职场PUA。其结果就是除了外卖、专车、家政等劳动密集型产业外，很多有灵工需求的自由职业者，也是谈之色变。

　　理清企业与灵活用工的关系 之所以出现上文的问题，核心原因，我认为还是在于企业正在按照传统人力资源管理模式来处理灵活用工的新业态。

　　简单点说，就是企业人力资源管理对待灵工的态度，始终卡在“编制工”和“短工”之间的位置摇摆，无法认清企业自身与灵活用工者的位置。

　　对企业而言，需要的是在节省成本的基础上获得最高的人效;对个人而言，在有平台兜底保障的前提下，不走企业合同不占企业编制，随时上岗赚钱又能根据自己需求灵活机动撤走。

　　二者与其说是雇佣关系，更恰当的讲，应该叫相互成就的合作关系。

　　所以，我认为企业更应该是考虑的方向是把每一个灵工人员作为“合作者”、或者叫做“个人外包商看待”。

　　有了这个认知前提之后，我们再看人力资源要做的事，其实就非常简洁明了了。

　　用新思维灵工时代人力资源管理

 

01、“从岗位到任务”的合作关系

　　相比较全职员工，一位灵活用工从业者很可能同时服务多家企业，这也是“灵活”的本质。既然如此，把灵工岗位进行任务化，把“能否完成任务”作为考核的唯一标准，把雇佣关系完全转化为合作关系看待;而非死抠所谓的企业KPI或者企业文化，是对一次合作的尊重，也是让合作效率最高的方法。

　　而企业管理层和HR要做的，就是根据业务特性，把岗位任务化，设立相应的考核标准和奖惩制度，以适应灵活用工的实际需求。

02、重塑岗位，塑造紧凑型企业编制

这一条的核心在于“分清岗位需求”，以1984年阿特金森提出的弹性企业的模型为例，他把人分成三类——边缘人力、核心人力和外部人力。

　　“边缘人力”岗位是否应当裁撤，或者引入AI云管理进行产业替代;“外部人力”岗位需求是由业务部门外联其他B端公司进行打包处理，还是采用灵活用工方式直接进行人员补充。

　　在理清所有岗位需求之后，企业完全可以把主要时间放在业务和管理的核心岗位，讲内部凝聚力和战斗力进行进一步的引导，而对于“外部人力”范畴内的工作，则可以只起对接、监督、协助等工作，以求降低企业内公司成本。

03、提早布局数字化

　　“数字化”算得上是当今人力资源管理的大命题，但“数字化”的核心要点，在我看来其实可以归纳为简单的三个点：需要多少人?实际来了多少人?这些人到底干得怎么样? 不管市面上把“数字化”说的多么神乎其神，至少在当前生产力技术的发展水平上，业务的展开依然是以人为本。那么，引入数字化的关键就在于辅助人力资源管理，通过精密的数字统计和筛选，来对企业发展实际需求进行筛选、分析、试错，最终求得最优的人力资源配置。 在有鲜明的业务需求的前提下，针对现阶段企业发展和具体实力，来规划岗位精细化程度、全职人员与兼职人员的具体用量，不合理的岗位部分是裁撤还是合并，需要使用灵工的岗位和业务具体需要多少人、需要什么样的人、与什么样的灵工平台对接，在以往需要占用大量的时间人力进行分析。 那么，引入大数据处理模块，很大程度上就可以节省掉这部分开支，并且让公司能够更好的去规划和扩容自身业务体量，提升业务效率。
 

结语

　　我相信随着技术的演化、随着我们的努力推进，符合未来发展趋势的“双灵活”灵活用工的比例也会不断拉伸：组织可以更加敏捷高效;劳动者可以选择更灵活的就业状态、更灵活的工作地点、更高的报酬，获得自由与幸福;服务商也可以找到更好的定位，实现健康可持续的发展。

　　在未来的灵活用工画卷中，每一个人可以成为自己的打工人。